일하는 여성이 1200만명을 넘는 시대다. 2000년 9백10만4천명으로 증가추세를 보이기 시작하면서 2020년 1천2백18만6천명으로 꾸준히 증가했다. 지난 10년간 여성경제활동참가율은 2005년에 최초로 50.1%로 50%를 넘어선 후 2009년 경제위기로 다시 49.2% 수준으로 하락했지만, 2012년 다시 50%를 넘어섰고 2021년 53.3%로 50%대 초반의 수준을 보이고 있다 (2021 통계청 「경제활동 인구조사」 참조).

일하는 여성이 다수인 시대에 접어들었지만 현재 수준은 사회구조와 인식, 가정 내 성역할 구분 등을 변화시키기엔 역부족이라는 평가를 받고 있다. 경제협력개발기구(OECD) 국가 평균에도 미치지 못하는 수치이며, 여성 인력의 활용도 매우 소극적인 수준이다. 이미 활용되고 있는 여성의 지위도 남성에 비해 열악한 편이다.

리더십을 발휘해야 하는 직위, 즉 리더그룹에 진입한 여성은 아직도 적고 그 역사도 짧다. 기업 내에서 여성 리더의 수가 적으면 여성이 ‘기여자(contributor)’가 아닌 명목상의 ‘토큰(token·징표)’으로 여겨지고 그렇게 대우받을 때가 많다. 이들이 가진 능력과 가능성이 제대로 평가받지 못하는 것이다.

여성 한 명이 이사가 되었다고 해서 기업을 바꾸기는 어렵다. 많은 학자는 여성이 조직 내에서 30%를 넘어서야 조직과 소통 방식, 인사평가 방식이 바뀔 수 있다고 한다. 여성 특히 리더급 여성이 자신이 가진 실력을 제대로 발휘할 수 있는 환경을 갖추려면 일단 양적 증가가 필수 요건인 것이다.

한 대기업 계열사 대표는 “여성 임원을 더 많이 뽑고 싶지만 임원 후보로 올릴 중간관리자의 수가 너무 적다”고 토로했다. 중간급 여성 관리자를 키우려면 기업의 문화와 제도, 경영자들의 인식개선이 선행되어야 한다.

여성이 고위직에 오를 때 직면하는 장애 요인에 대한 한 조사를 보면 리더십 기술의 부재보다는 관리 경험의 부족, 비공식적 연결망에서의 배제, 여성의 승진에 대한 고위 관리자들의 의지 부족 등이 문제로 나타났다. 게다가 유리천장을 뚫고 리더 위치로 올라간다 하더라도, 여성이 소수인 점과 여성을 배척하는 문화에서 오는 고립과 소외감이라는 또 다른 장애가 있다고 여러 연구자들은 역설한다.

미국 하버드대 경영대학원 로자베스 모스 칸터 교수는 “여성 리더를 단순히 성별을 상징하는 ‘토큰’ 정도로만 여기지 않고, 이들의 능력을 활용할 수 있는 문화를 기업 안에 조성해야 한다”고 강조했다.

여성의 리더십이 남성에 비해 부족하다는 것은 편견에 지나지 않음은 이미 여러 연구 결과 밝혀졌다. 한 글로벌리더십컨설팅 업체의 조사 결과를 보면 여성은 관계 형성, 협동, 팀워크 같은 소프트스킬뿐 아니라, 주도권, 진정성 같은 하드스킬에서도 높은 평가를 받고 있다.

전업주부가 되는 것은 자발적인 선택 같지만, 실제로는 대다수 여성이 사회적 영향을 받는다. 유독 여성에게만 주어지는 일과 가정의 선택 문제, 여자가 자녀양육의 1차책임자로서 집안일을 해야 한다고 여기는 사람들의 고정관념 때문에, 여성들은 알게 모르게 스트레스를 받고, 진로결정에 영향을 받는다.

인구의 절반이 여성인데 이 인력을 활용하지 못하는 것은 사회적으로 큰 인적 자원의 낭비다. 게다가 소비자 중 절반을 차지하는 여성의 목소리가 조직에 반영돼야 다양한 니즈에 대해 알 수 있다. 기업이 여성 임원을 늘려야 하는 이유는 다양성과 포용 능력이 중요해졌기 때문이다. 다양성이 클수록 더 좋은 성과를 낼 수 있다는 것을 기업은 알아야 한다.

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